Code Buysse III: Leidraad voor niet-beursgenoteerde ondernemingen grondig geactualiseerd

Geschreven door Mr. Jozef Lievens, Eubelius, www.eubelius.com - Mr. Sofie Lerut, Eubelius, www.eubelius.com

1  WAAROM EEN NIEUWE CODE BUYSSE?

De eerste versie van de Code Buysse voor niet-beursgenoteerde ondernemingen dateert van 2005. Na een opfrissing in 2009, is er nu de Code Buysse III.   De Code werd grondig geactualiseerd zodat de niet-beursgenoteerde ondernemingen over een eigentijdse leidraad beschikken om hun gevernanee te stroomlijnen.

Zoals bij de vorige edities van de Code werden een aantal uitgangspunten in acht genomen:

  • de onderneming en de ondernemer  staan centraal: tussen 2009 en nu werd er aandachtig geluisterd naar ondernemers. Er kwamen heel wat vragen via de website die aan de Code is gewijd (www.codebuysse.com). Daarnaast werden bij de redactie van deze Code Buysse III opnieuw de belangrijkste stakeholders in het ondernemingstandschap en de governance-wereld bevraagd. Zij zorgden voor interessante input;
  • de Code is pragmatisch: de Code is veeleer een leidraad - een tool - dan een geheel van dwingende voorschriften;
  • de Code blijft ook trouw aan het basisprincipe dat ondernemers op volledig vrijwillige basis, en op maat van hun onderneming, de aanbevelingen toepassen. Er is geen enkele verplichting.

Bij de redactie van de Code werden volgende doelstellingen nagestreefd:

  • uiteraard was het nodig om de Code te actualiseren (bijvoorbeeld inzake diversiteit, risicobeleid en de evaluatie van de raad van bestuur);
  • het was ook wenselijk om een verdieping van een aantal onderwerpen in de Code op te nemen (bijvoorbeeld de taak van de raad van bestuur);
  • ten slotte stond vanzelfsprekend de coherentie tussen de verschillende delen van de Code voorop.

Een heel aantal onderwerpen doorstaan nog steeds heel goed de tand des tijds en werden niet gewijzigd:

  • de vier fasen inzake corporate governance;
  • het hoofdstuk inzake deugdelijk ondernemen;
  • het hoofdstuk inzake maatschappelijk  verantwoord ondernemen;
  • de raad van advies;
  • het grootste deel van de Code inzake familiale governance.

De belangrijkste wijzigingen hebben betrekking op de raad van bestuur. Wij geven hierna een overzicht.

2  DE RAAD VAN BESTUUR

2.1  BASISVOORWAARDEN VOOR HET VAN START GAAN MET EEN ACTIEVE RAAD VAN BESTUUR

Veel ondernemers hebben gevraagd welke de basisvoorwaarden zijn om met een actieve raad van bestuur van start te gaan. In het nieuwe artikel 5.1 worden deze basisvoorwaarden toegelicht.

Ze hebben vooral betrekking  op het feit dat die ondernemer  de juiste attitude  moet hebben om met een actieve raad van bestuur  van start te gaan. Dit geldt uiteraard  des te meer in niet-beursgenoteerde ondernemingen  waar  Hen  raad  van  bestuur  die  werkt  volgens  de principes van de Code Buysse, niet verplicht is..

De juiste attitude kan volgens de Code als vol9t omschreven worden:

  • er moet een bereidheid zijn om zeggenschap te delen;
  • er moet een bereidheid  zijn om naar externen te luisteren  en op transparante  wijze informatie met hen te delen;
  • er moet openheid zijn voor professionalisme;
  • men moet afstand kunnen nemen van de dagdagelijkse, operationele agenda;
  • men  moet  bereid  zijn  governance correct toe te passen, onder meer door de overeengekomen regels en afspraken na te komen.

Als deze juiste attitude niet voorhanden is, kan men zich afvragen of een installatie van een actieve raad van bestuur, die zou moeten wer cen volgens de principes van de Code Buysse, veel zin heeft.

2.2  DE TAAK VAN DE RAAD VAN BESTUUR

Ondernemers  vragen zich af wat nu eigenl

ijk die taak is van de raad van bestuur. Deze vraag is pertinent  want de vennootschapswet  biedt geen houvast  door alleen te stellen: "De vennootschap  wordt  bestuurd  door  een  raad van  bestuur'  (artikel  517  W.Venn.).  De Vennootschapswet zegt inderdaad niet wat besturen precies inhoudt.

In de nieuwe Code is gepoogd om een invulling te geven aan die term "besturen". De Code ziet zes taken voor de raad van bestuur:

De wettelijke bevoegdheden

De raad van bestuur neemt de taken waar die hem wettelijk zijn opgedragen. Het gaat onder meer om:

  • de jaarlijkse vaststelling van de (geconsolideerde) jaarrekening;
  • de opstelling en goedkeuring van het (geconsolideerd) jaarverslag;
  • de redactie van bijzondere versla:gen die wettelijk worden voorgeschreven
  • (bijvoorbeeld bij kapitaalverhoging  in natura of opheffing van voorkeurrecht);
  • het toepassen van de alarmbelprocedure bij daling van het netto-actief in de door de wet bepaalde mate.

Daarnaast  kunnen  de statuten  of de algemene  vergadering  bepaalde  machtigingen  geven aan de raad  van bestuur, onder meer  inzake·  kapitaalverhoging,  interimdividend  en inkoop van eigen aandelen.

Het algemeen bestuur

  • De raad van bestuur neemt de beslissingen im ake belangrijke en strategische zaken, zoals:
  • de goedkeuring van de strategie van deonderneming;
  • de opvolging van strategische projecten;
  • de goedkeuring  van budgetten;
  • de goedkeuring van belangrijke investeringen;
  • de goedkeuring van de wijze van financiering, waaronder het aangaan van kredieten;
  • de goedkeuring van acquisities en desinvesteringen;
  • de vaststelling van beleidslijnen  inzake human resources, IT, sales en marketing;
  • de bepaling van het risicobeleid van de onderneming.

Toezicht

De raad van bestuur oefent toezicht uit op de wijze waarop de bedrijfsactiviteit wordt gevoerd teneinde te evalueren  of dit op behoorlijke  wijze gebeurt. Daarbij  wordt de kwaliteit van het management  beoordeeld  op basis  van zijn beslissingen en vooral van de resultaten.  Het toezicht omvat ook de financiële en operationele controle, met inbegrip van de invoering  en de bewaking van een intern controlesysteem.

Klankbord

De raad van bestuur oefent niet enkel toezicht uit op het management, maar fungeert ook als klankbord voor en adviseur van het management.

Werkgever

De raad van bestuur is verantwoordelijk voor  de invulling van een aantal sleutelposities binnen de onderneming. Zo staat de raad van !bestuur in voor:

  • de benoeming en het ontslag van dH gedelegeerd bestuurder, de leden van het
  • directiecomité en het managementcomiité, en de belangrijkste kaderleden;
  • de vaststelling van de vergoeding van deze personen, desgevallend op voorstel van het remuneratiecomité;
  • de evaluatie van deze personen;
  • de voorbereiding en organisatie van de opvolging van deze personen.

Ambassadeur

De raad van bestuur is de ambassadeur van de onderneming. De bestuurders belichamen de waarden van de onderneming en hebben in die zin een voorbeeldfunctie, zowel binnen de onderneming, als naar de buitenwereld.

2.3  DE  RAAD VAN BESTUUR ALS SPIL IN HET GOVERNANCE·SYSTEEM

De Code preciseert dat de raad van bestuur fungeert als een spil tussen aandeelhouders, management en andere stakeholders. Hiermee wordt aangesloten bij het meest recente denken rond de rol van de raad van bestuur. Waar vroeger de aandeelhouders, de raad van bestuur en het management als de gavernanee-actoren konden beschouwd worden, kan zeker niet langer voorbij gegaan worden aan de rol van de stakeholders. En waar de raad van bestuur  vroeger één van de  actoren was,  wordt hij  nu  de draaischijf  die het hele gavernanee-systeem aanstuurt.

2.4  EIGENSCHAPPEN VAN EEN GOEDE BESTUURDER

Verder besteedt de Code aandacht aan de eigenschappen van een goede bestuurder. Integriteit  en   normbesef  zijn  essentieel  als   basisingesteldheid  van  elke  bestuurder.

Daarnaast dient een goede bestuurder blijk te !geven van:

  • betrokkenheid en dienstbaarheid aan het doel en de belangen van de onderneming;
  • beschikbaarheid qua tijd en kennis;
  • onafhankelijkheid in optreden en meningsvorming;
  • algemene deskundigheid: een brede kijk en gezond verstand; specifieke deskundigheid: opleiding, kennis, ervaring en netwerken; teamgeest.

2.5  DIVERSITEIT IN DE RAAD VAN BESTUUR

Er is de laatste tijd veel te doen geweest over diversiteit in de raden van bestuur.

Bij de samenstelling van de raad van bestuur dient dan ook rekening te worden gehouden met de noodzakelijke complementariteit op het vlak van bekwaamheden, achtergrond, ervaring, kennis en persoonlijkheidsaspecten.

Het verdient daarnaast aanbeveling diversiteit na te streven op andere vlakken, zoals gender en leeftijd. Ook dient gestreefd naar een goede verhouding tussen uitvoerende en niet­ uitvoerende bestuurders.

Op die manier kunnen, vanuit uiteenlopende invalshoeken, een open debat en een betere besluitvorming worden gerealiseerd. De optimale graad van diversiteit binnen de raad van bestuur is afhankelijk van de omvang en de complexiteit van de onderneming.

2.6  EXTERNE BESTUURDERS

Uiteraard blijft de Code pleiten voor de aanwezigheid van externe bestuurders in de raad van bestuur.   De   Code   bepaalt:   "Idealiter  heeft  iedere   onderneming   meerdere   externe bestuurders.  Hierbij  moet  echter  steeds  rekening  gehouden  worden  met  de  omvang, structuur en groeifase van de onderneming."

Voor familiebedrijven wordt inzake externe bestuurders nog vermeld dat zij moeten waken over een adequate rolverdeling en het onderscheid tussen familie- en bedrijfsproblemen.

Ook nieuw is de bepaling dat het aanbeveling verdient om bij de benoeming van een externe bestuurder de verwachtingen van de onderneming ten aanzien van de externe bestuurders duidelijk af te spreken en eventueel schriftelijk vast te leggen.

2.7  DE  WERKING VAN DE RAAD VAN BESTUUR

De Code bevat ook een interessante nieuwe bepaling in verband met governance 2.0.

In governance 1.0 werd enorm gefocust op de samenstelling van de raad van bestuur en inzonderheid op de rol van onafhankelijke bes;tuurders van wie veel - en in veel gevallen te veel - werd verwacht.

In governance 2.0 gaat het over de goede werking van de raad van bestuur. Uiteraard raakt dit de kern van governance, want welke zin heeft het om aan allerlei governance-regels te voldoen als men geen goede beslissingen neemt?

Het is dan ook van het allergrootste belang dat er gewaakt wordt over het goede verloop van het beslissingsproces binnen de raad van bestuur. Volgens het nieuwe artikel 5.11 van de Code wordt dit proces aangestuurd door de voorzitter en veronderstelt het:

  • een duidelijke formulering en analyse van het probleem of het voorstel;
  • de formulering en evaluatie van alternatieven;
  • een open debat waarbij  de juiste vragen  worden  gesteld, om tot een gedragen beslissing te komen;
  • het toezien op de uitvoering van deze beslissing.

2.8  PLICHTEN VAN DE BESTUURDERS

Met betrekking tot de plichten van de bestuJUrders is er de belangrijke bepaling 5.14 die bepaalt dat, vooraleer een mandaat als bestuurder te aanvaarden, de kandidaat-bestuurder zich grondig over de onderneming en de ondernemingssector moet informeren. Hij moet nagaan of hij over voldoende competenties en de nodige tijd beschikt om zijn mandaat naar behoren te vervullen. Bovendien moet hij te Jenover de raad van bestuur transparant zijn over zijn eventuele andere bestuursmandaten.

Even belangrijk is dat hij erop toeziet dat zijn kennis en competenties tijdens zijn mandaat up-tc-date  blijven. Hij  zal voldoende  aandacht  en tijd  moeten  besteden aan  opleiding, bijscholing en zelfontwikkeling.

2.9  VERGOEDING VAN BESTUURDERS

Er is weinig of niets gewijzigd aan de bepalingen omtrent de vergoeding van de bestuurders. De Code bepaalt nog steeds dat de vergtoeding voldoende hoog moet zijn voor het aantrekken, behouden en motiveren van bestuurders. In de praktijk blijkt de vergoeding van bestuurders nog altijd een moeilijk punt te zijn.

2.10 DE  VOORZITTER VAN DE RAAD VAN BESTUUR

De nieuwe Code besteedt veel aandacht aan cle rol van de voorzitter. Deze wordt in de Code gezien als een sleutelfiguur die:

  • ervoor zorgt dat de raad van bestuur naar behoren functioneert;
  • weet wat er leeft bij aandeelhouders, bestuurders en management;
  • voor elk van deze spelers een aanspreekpunt en klankbord is;
  • waar nodig snel en deskundig initiatief neemt;
  • het profiel heeft van een bemiddelaar en een scheidsrechter;
  • een ambassadeur van de onderneming is.

De voorzitter heeft de hoofdrol in het organiseren van de gepaste corporate governance.

De rol van voorzitter veronderstelt een zeelr goede kennis van de onderneming, haar sleutelpersonen,  haar strategie en de strate! ische uitdagingen. Dit zal de voorzitter ook toelaten in crisissituaties snel en deskundi9 initiatief te nemen. In crisissituaties is de voorzitter voor alle betrokkenen het aanspreekpunt.

De voorzitter zorgt ervoor dat de raad van bestuur zijn taken goed uitvoert en tijdig tot beslissingen komt.

De voorzitter is de bewaker van de processen die de werking van de raad van bestuur beheersen. Hij legt de agenda van de vergaderingen vast en ziet erop toe dat de procedure met betrekking tot de voorbereiding, de beraadslaging, de goedkeuring, de notulering en de uitvoering van besluiten wordt gevolgd.

De  voorzitter ziet  erop  toe dat  de  bestuurders accurate, tijdige en degelijke  informatie ontvangen  vóór  de  vergaderingen  en,  indien nodig,  tussen  de  vergaderingen  in.  Alle bestuurders ontvangen dezelfde informatie.

Hij  zorgt  er ook  voor dat  nieuwe  bestuurders behoorlijk geïnformeerd  worden  over  en gefamiliariseerd worden met de onderneming.

De voorzitter zit de vergadering voor. Hij neemt de nodige maatregelen met het oog op de totstandkoming van een klimaat van vertrouwen binnen de raad van bestuur, dat bijdraagt tot een open discussie, opbouwende kritiek en steun voor de besluiten van de raad. Hij zorgt ervoor dat alle standpunten aan bod kunnen komen en streeft naar consensus binnen de raad van bestuur.

De voorzitter initieert en leidt het proces van de evaluatie van de raad van bestuur en zijn individuele leden. Hij leidt en stuurt het proces van benoeming van het topmanagement en van de leden van de raad van bestuur.

De   voorzitter   moet   weten   wat   er   leeft   onder   de   aandeelhouders.   Hij   moet   de langetermijnvisie van de eigenaars kennen en hij kan een rol spelen bij de begeleiding van eventuele spanningen tussen aandeelhouders..

De voorzitter kent de sleutelpersonen in de onderneming en is ook voor het management een aanspreekpunt. De gedelegeerd bestuurder en de voorzitter houden regelmatig contact en wisselen tijdig informatie uit. Zij ondersteunen elkaar en respecteren elkaars rol.

Het verdient sterk aanbeveling dat de functie! van voorzitter van de raad van bestuur niet wordt gecumuleerd met deze van gedelegeerd bestuurder. Ook dit hangt echter af van de aard, omvang en groeifase van de onderneming.

2.11 NOTULERING

Met  betrekking  tot  de  notulering  wordt   bepaald  dat  het  in  grotere  ondernemingen aanbeveling kan verdienen een secretaris aan te duiden die de notulen van de vergadering opstelt en die de voorzitter kan bijstaan bij bepaalde aspecten van diens taak, zoals het vooraf verspreiden van de informatie ter voorbereiding van de raad van bestuur, het verspreiden van de notulen van de voorbije: vergadering, het bijhouden van de op een volgende  vergadering  verder op  te  volgen  punten  en  het  toezien op  de  naleving  van bepaalde regels en procedures, bijvoorbeeld op het vlak van governance of van wettelijke procedures, zoals de belangenconflictregeling.

2.12  COMITÉS

Er zijn vrijwel geen wijzigingen aangebracht aan de Code op het vlak van de comités. De Code wijdt verder uit over de rol en de taak van het audit- en financieel comité, het benoemingscomité, het remuneratiecomité en het strategisch comité.

2.13 EVALUATIE VAN DE RAAD VAN BESTUUR, DE INDIVIDUELE BESTUURDERS EN DE VOORZITTER

Een nieuw hoofdstuk wordt gewijd aan de evaluatie van de raad van bestuur en de bestuurders. Dit is niet overbodig want evaluatie blijkt in veel raden van bestuur een teer punt.

Het  verdient  aanbeveling  dat  de  raad  van  bestuur  periodiek  zijn  eigen  performantie evalueert, alsook - vóór zijn eventuele herbenoeming - de performantie van de individuele bestuurder. De raad van bestuur dient hierbiij  steeds de ondernemingsdoelstellingen voor ogen te houden. De voorzitter initieert deze evaluatie en geeft achteraf de nodige feedback aan de leden van de raad van bestuur.

Kernthema's die bij de evaluatie van de raad van bestuur als college aan bod kunnen komen, zijn:

  • de mate waarin de samenstelling van die raad overeenstemt met de behoeften van de onderneming, in het licht van de strategie, de ontwikkelingsfase en de uitdagingen waarmee zij geconfronteerd wordt;
  • de mate waarin de raad van bestuur de juiste balans heeft gevonden tussen afstand en betrokkenheid ten aanzien van de b1edrijfsvoering;
  • de mate waarin de raad van bestuur zijn zes kerntaken heeft kunnen waarnemen;
  • het evenwicht qua tijdsbesteding voor elk van deze taken en voor de belangrijkste vergaderonderwerpen;
  • de effectiviteit van het toezicht, de kwaliteit van de informatieverstrekking vanuit het
  • management  en   de   communicatie  tussen   de   voorzitter  en   de   gedelegeerd bestuurder;
  • het functioneren van de comités en hun verhouding tot de raad als college; het teamgevoel en de cohesie, de mate!van onderling respect en waardering; de kwaliteit van de discussies en het VE!rloop van de vergaderingen.

Bij de evaluatie van een individuele  bestuurdl:!r zal men zich toespitsen  op de mate waarin ieder lid van de raad van bestuur:

  • aanwezig en voorbereid is;
  • een adequate, onafhankelijke, open en  transparante  inbreng heeft en bijdraagt  aan een goede oordeels- en besluitvorming;
  • actief bijdraagt aan het functioneren van de raad van bestuur als team;
  • blijk   geeft   van   kennis   van   de   cultuur,   historiek,  kerncompetenties,  kritische succesfactoren en strategische marktpositie van de onderneming ;
  • kennis heeft van de branche of de sector waarin de onderneming opereert en van het
  • aandachtsgebied waarvoor hij specifiek: werd aangesteld;
  • het belang van de onderneming op de voorgrond heeft staan.

Bij de evaluatie van de voorzitter staat centraal in welke mate de voorzitter:

  • toeziet op een goede voorbereiding  van de vergaderingen, met een juiste  agendering en een goede verdeling van de beschikbare  vergadertijd;
  • zorgt voor een open en collegiale sfeer waarin alle bestuurders  gestimuleerd  worden hun visie te delen;
  • zorgt voor een samenvatting  van het debat en een correcte formulering  van heldere conclusies en beslissingen;
  • toeziet op de implementatie van de genomen besluiten;
  • vertrouwen   uitstraalt   met  betrekking   tot   het  functioneren   van  de  raad  en  het management;
  • zijn    rol   speelt   als   aanspreekpunt   voor    de   gedelegeerd   bestuurder   en   de aandeelhouders;
  • initiatieven neemt inzake de samenstelling  van de raad, de organisatie en werkwijze van de raad en de evaluatie ervan;
  • zorg draagt voor de continuïteit van het bestuur;
  • in crisismomenten op gepaste wijze initiatief neemt.

Indien uit deze evaluatie blijkt dat de samenste!lling en/of werking van de raad van bestuur, of de bijdrage van individuele bestuurders niet meer zouden voldoen om de ondernemingsdoelstellingen op de meest efficiënte wijze te realiseren, is het de verantwoordelijkheid van de voorzitter van de raad van bestuur om de nodige maatregelen te nemen om dit bij te sturen. Daartoe wordt  de algemene  vergadering  ingelicht  en wordt  haar voorgesteld de gepaste beslissingen  te nemen.

3  HET MANAGEMENT

3.1  DE  GEDELEGEERD  BESTUURDER

De Code benadrukt de belangrijke rol van de gedelegeerd bestuurder of CEO en besteedt aandacht aan de nauwe relatie die de CEO moet onderhouden met de voorzitter van de raad van bestuur. Dit vertaalt zich volgens de Code onder meer in:

  • frequente en transparante communicatie, zowel formeel als informeel;
  • wederzijds respect;
  • een gemeenschappelijke visie op de doelstellingen en het beleid van de onderneming.

3.2  TAAKVERDELING TUSSEN RAAD VAN BESTUUR EN MANAGEMENT I.V.M. DE STRATEGIE

Geheel in de lijn van zijn praktische aanpak 9aat de Code expliciet in op de taakverdeling tussen de raad van bestuur en het management inzake het vastleggen of herzien van de strategie van de onderneming. Hierover blijken in de ondernemerswereld veel vragen te bestaan.

De Code stelt volgende taakverdeling voor, vermits op het vlak van strategie zowel de raad van bestuur als het (senior) management een !belangrijke rol spelen:

  • het management bereidt de strategie voor;
  • de raad van bestuur keurt ze goed;
  • het management voert de strategie uit;
  • de raad van bestuur ziet toe op de uitvoering van de strategie;
  • het management neemt de nodige initiatieven om de strategie bij te stellen in functie van gewijzigde (markt)omstandigheden;
  • de raad van bestuur oefent toezicht uit op dit alles en neemt in voorkomend geval de nodige initiatieven.

4. AANDEELHOUDERS

Sinds zijn vorige editie geeft de Code aan de aandeelhouders de plaats die zij in het governancesysteem verdienen. Een en ander wordt nog meer geconcretiseerd in de nieuwe Code.

4.1  EIGENAARSVISIE

De nieuwe bepaling 7.2 stelt dat het de eerste taak is van de aandeelhouders om een duidelijke eigenaarsvisie te formuleren en te communiceren. De eigenaarsvisie is de uitdrukking van de fundamentele overtuigingHn en verwachtingen van de aandeelhouders met betrekking tot de onderneming.

Daartoe behoren:

  • het  bepalen  en  bewaken  van  de  waarden  die  zij  vooropstellen en  die  zij  ook gereflecteerd willen zien in de onderneming;
  • het expliciteren van hun verwachtingen met betrekking tot essentiële elementen van het bedrijfsbeleid, namelijk de kernelementen van de strategie en de uitgangspunten op het vlak van groei, risico en winstgevendheid.

4.2  TAAK VAN DE AANDEELHOUDERS

Daarnaast innoveert de Code door verder te expliciteren welke de taak is van de aandeelhouders. Hiermee verlaat de Code voor een groot stuk het terrein van het strikte vennootschapsrecht en geeft hij heel concrete aanbevelingen  die de eigenaars van een onderneming moeten toelaten om betrokken aandeelhouders te worden.

Voor de Code is het essentieel dat aandeelhouders:

  • inzicht hebben in de fundamenten en risico's van de business;
  • duidelijk zijn omtrent hun eigenaarsvisie en langetermijndoelstellingen en hierover communiceren met de raad van bestuur;
  • uitstekende bestuurders aantrekken en streven naar een optimale samenstelling van de raad van bestuur;
  • de onderscheiden bevoegdheden van de aandeelhouders, de raad van bestuur en het management respecteren;
  • zichzelf  organiseren,  in  het  geval  van  familiebedrijven  onder  meer  via  familiale governance;
  • de afspraken en overeenkomsten in dat kader, zoals aandeelhoudersovereenkomsten en familiale charters, respecteren;
  • hun eigen vorming en opleiding ter harte nemen;
  • tijdig en deskundig de volgende generatie aandeelhouders klaarstomen;
  • geëngageerd blijven.

4.3  PRIVATE EQUITY

Uit  de  bevraging bij  de  totstandkoming van  de  Code  werd  de  suggestie van  Guberna opgepikt om  specifieke aanbevelingen in  verband met private equity in  de  Code op te nemen. Zo is  de  Code Buysse wellicht  de  enige governance code ter wereld  met een hoofdstuk over private equity.

Het hoofstukje rond private equity geeft aanbevelingen die zowel de instap van de private equity-partner als de samenwerking tussen de onderneming en de private equity-speler betreffen.

5  RISICOBELEID

Er is in de nieuwe Code grondig gesleuteld aan de bepalingen inzake het risicobeleid van de onderneming.

Het is de taak van de raad van bestuur om helt risicobeleid van de onderneming te bepalen. Het  risicobeleid  is  de  politiek  die  de  onderneming hanteert  inzake  risicobeheer.  Het risicobeleid dient gericht te zijn op identificatie, opvolging, preventie, beheersing en matiging van risico's.

De  Code  gaat  verder  in  op  de  wijze  waarop  het  risicobeleid  kan  worden  bepaald, geëvalueerd en bijgestuurd. Ook de rol van het management bij de uitvoering ervan en bij het identificeren van risico's is vanzelfsprekend belangrijk.

Ten  slotte  moet  de   raad  van   bestuur  erover  waken  dat  gepaste  controleorganen en -procedures worden gecreëerd inzake het riisicobeheer.

6  FAMILIALE  GOVERNANCE

Er is weinig veranderd aan de bepalingen inzake familiale governance. De Code pleit er nog steeds voor dat families een familiaal charter z:ouden opstellen dat geldt als de grondwet van de relatie tussen de familie en de onderneming. Ook hier is nog ruimte voor vooruitgang.

7     BESLUIT

De nieuwe Code Buysse III is er voor elke niet-genoteerde onderneming. De ondernemer kiest ervoor de aanbevelingen van de Code toe te passen, in functie van factoren als de aard, de omvang, de groeifase of de eigendomsstructuur van zijn onderneming. 

De  Code  blijft  dan  ook  in  hoofdzaak  bedoeld  als  een  set  van  praktische,  concrete aanbevelingen  en  tips  die  geen  doel  op  z:ich  vormen,  maar  een  flexibel  en  evolutief instrument  zijn, op maat van elke ondenneming en met als voornaamste doel de waardecreatie op lange termijn.

Download de white paper van Mrs. Jozef Lievens en Sofie Lerut over de Code Buysse III